Zmiany kadrowe, dymisje i nowe procedury nie wystarczą, jeśli wcześniej nie ma przyznania się do błędu i wzięcia odpowiedzialności – przekonuje dr Seweryn Dmowski, specjalista zarządzania wizerunkiem. W rozmowie z Zero.pl tłumaczy, dlaczego afery związane z przywilejami politycznych elit wywołują dziś tak silne emocje oraz czemu strategie skuteczne jeszcze dekadę temu coraz częściej zawodzą.
Marcin Darmas, Zero.pl: W odpowiedzi na medialne doniesienia Zero.pl o VIP-owskim pokoiku w Szpitalu Południowym i astronomicznych zarobkach lekarza i radnego PO, rząd zdecydował się na ruchy kadrowe. Doszło do zmian personalnych, odwołano pełnomocnika ds. CPK i awansowano pełnomocniczkę ds. SAFE. Czy takie działania są skutecznym sposobem zarządzania kryzysem wizerunkowym?
dr Seweryn Dmowski, specjalista zarządzania wizerunkiem, politolog z Uniwersytetu Warszawskiego: Nie i to nie jest metoda wychodzenia z tego rodzaju kryzysu. Każdy kryzys ma swoją dynamikę i własne pole rażenia. Pierwszym krokiem powinno być ustalenie stanu faktycznego oraz rzetelna ocena skali problemu. Trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie: co dokładnie się wydarzyło i jak duże szkody może to wyrządzić?
Bardzo często w instytucjach pojawia się naturalna pokusa oszukiwania samych siebie. Słyszymy wtedy, że „to nie jest aż tak poważne”, „media przesadzają”. To niebezpieczny mechanizm. Zwykle wynika z chęci uniknięcia odpowiedzialności. Istnieje nawet pojęcie blame game – gry polegającej na przerzucaniu winy i minimalizowaniu własnej odpowiedzialności.
Francja Jordana Bardelli. „Chcemy odzyskać kontrolę nad własnym losem” [WYWIAD]
Kryzys jako serial – kiedy problem dopiero się zaczyna
Czyli problemem jest już sama diagnoza sytuacji?
Tak, ale nie tylko. Drugą kluczową kwestią jest odpowiedź na pytanie, czy kryzys ma potencjał rozwojowy. Ja często pytam swoich klientów, którzy zgłaszają się do mnie z kryzysem wizerunkowym: „Czy to będzie pojedynczy odcinek, czy cały serial?”.
W wielu przypadkach kolejne odsłony kryzysu okazują się bardziej niszczące niż pierwsza. Zarządzający kryzysem często zbyt wcześnie uznają, że najgorsze już minęło. Tymczasem kulminacja może być dopiero przed nimi.
W tym konkretnym przypadku mamy już do czynienia z kolejnymi publikacjami i zapowiedziami, jak mniemam, następnych materiałów. To sygnał, że sprawa ma charakter serialowy. A to całkowicie zmienia sposób reagowania.
Dlaczego ten kryzys wywołał tak silny społeczny rezonans?
Bo dotyka tematów, na które Polacy są szczególnie wrażliwi. Mamy historię młodej osoby związanej politycznie, bardzo wysokie zarobki, zarzuty dotyczące uprzywilejowanego traktowania i korzystania z publicznych instytucji przez „krewnych i znajomych królika”. To jest narracja, którą bardzo łatwo opowiedzieć w jednym zdaniu.
Najbardziej niebezpieczne dla rządzących są właśnie takie kryzysy, które można streścić w kilkunastu słowach i które natychmiast budzą emocje. Ludzie rozmawiają o nich w pracy, w kolejce do lekarza czy sklepu. Taki temat zaczyna żyć własnym życiem. Dodatkowo treści generujące emocjonalne reakcje natychmiast trafiają na sam szczyt social mediowych algorytmów, a ich zasięgi lawinowo rosną.
dr Seweryn Dmowski
Jednocześnie istnieją afery znacznie bardziej skomplikowane pod względem prawnym czy finansowym, które nie wywołują podobnego efektu, ponieważ są zbyt trudne do zrozumienia dla opinii publicznej. Tutaj mamy sytuację odwrotną – przekaz jest prosty, a emocje bardzo silne.
Senator ostro o lekarzu-milionerze: groszorób, patrzył jak zarobić
Zasada „5P” kontra polityczna praktyka
Jak zatem powinno wyglądać skuteczne zarządzanie kryzysem?
Istnieje znana w branży komunikacyjnej zasada „5P”. Mówi ona, że skuteczne wychodzenie z kryzysu wymaga pięciu kroków: przeproś, przyznaj się, przeciwdziałaj, popraw się i powetuj straty.
Najciekawsze jest jednak to, że tych etapów nie da się przeskakiwać. Nie można przejść do naprawiania sytuacji, jeśli wcześniej nie przyznało się do błędu i nie wzięło odpowiedzialności za problem.
Tymczasem politycy bardzo często próbują odwrócić tę kolejność. Chcą od razu pokazywać nowe procedury, zmiany kadrowe czy działania naprawcze, zanim przeproszą lub przyznają, że doszło do nieprawidłowości. W efekcie ich działania tracą wiarygodność.
Ja do tej zasady dodaję jeszcze jedno „P” – przygotuj się. Większość organizacji zakłada, że kryzys nigdy nie nadejdzie. A przecież zarządzanie kryzysowe zaczyna się jeszcze przed kryzysem.
Mówi pan o przygotowaniu. Jak wygląda taki proces?
Uważam, że każdy kryzys ma cztery fazy. Pierwsza to okres przed jego wybuchem. Jeśli zarzuty są prawdziwe, bardzo rzadko zdarza się, by nikt wcześniej nie wiedział o problemie. Zwykle istnieją osoby, które mają świadomość, że dana sytuacja może kiedyś ujrzeć światło dzienne.
Druga faza to moment po wybuchu kryzysu, ale jeszcze przed jego kulminacją. To najbardziej niebezpieczny etap, bo łatwo błędnie uznać, że najgorsze już minęło.
Następnie przychodzi kulminacja, a dopiero po niej pojawia się przestrzeń na działania naprawcze i odbudowę zaufania. Jeżeli ktoś zaczyna mówić o nowych procedurach, zanim przeprosi i wskaże odpowiedzialnych za problem, jego wiarygodność jest bardzo ograniczona.
Dopiero w fazie czwartej, czyli już po zakończeniu kryzysu, można skupić się wyłącznie czy przede wszystkim na działaniach naprawczych.
Problem w tym, że w polskiej polityce przeprosiny zdarzają się niezwykle rzadko.
To prawda. W dużej mierze wynika to ze specyfiki polskiej kultury politycznej. W Polsce bardzo trudno ostatecznie się skompromitować. Wielokrotnie obserwowaliśmy sytuacje, w których nie tylko politycy wracali do życia publicznego mimo bardzo poważnych kontrowersji.
Dlatego wielu z nich kalkuluje, że bardziej opłaca się przeczekać burzę niż przepraszać. To cyniczna, ale często świadoma strategia.
A może taka strategia nadal działa? W końcu media społecznościowe żyją dziś bardzo szybko.
Można próbować przeczekać. Pytanie brzmi jednak: jak długo?
Historia wielu afer pokazuje, że jeśli zbyt długo trwa się przy strategii zaprzeczania i minimalizowania problemu, to moment, w którym pojawia się refleksja, że jednak warto przeprosić, przychodzi już za późno.
dr Seweryn Dmowski
W polityce bardzo często obserwuję raczej zasadę „5Z” niż „5P”: zaprzeczaj, zataj, zminimalizuj, zwal winę na innych i zignoruj. W biznesie takie podejście coraz częściej okazuje się nieskuteczne. W polityce nadal jest obecne.
Dlaczego stare modele zarządzania kryzysem przestają działać
Donald Tusk przez lata korzystał z modelu, w którym występował jako lider przywracający porządek po błędach swoich współpracowników. Dlaczego dziś ten mechanizm wydaje się mniej skuteczny?
Bo zmieniła się Polska. Zmieniło się społeczeństwo, zmienił się rynek medialny i zmienili się wyborcy.
To nie jest już 2014 r. – młodsze pokolenie coraz słabiej reagują na tradycyjny podział między PiS i Platformą. Coraz większe znaczenie mają natomiast kwestie sprawności państwa, jakości instytucji i poczucia społecznej sprawiedliwości.
Mam wrażenie, że wielu polityków starszego pokolenia po obu stronach sceny politycznej jeszcze tego nie dostrzega. Przez lata funkcjonowało przekonanie, że „nasi” wyborcy wybaczą wszystko, jeśli tylko polityk walczy z przeciwnym obozem. Dziś ten mechanizm działa znacznie słabiej.
Polacy coraz częściej oczekują po prostu sprawnie zarządzanego państwa. Takiego, w którym nie da się ominąć kolejki do lekarza dzięki politycznym znajomościom. I właśnie dlatego podobne historie wywołują dziś tak silne emocje.
Czyli stare recepty przestały działać?
Moim zdaniem tak. Jesteśmy w zupełnie innym miejscu niż dekadę temu. Zmieniła się struktura mediów, zmieniły się oczekiwania społeczne, zmieniła się również sama polityka.
Dlatego przepisy na zarządzanie kryzysami, które mogły działać kilkanaście lat temu, dziś coraz częściej okazują się niewystarczające.